一個快件引發的思考——楊曉林

2018-02-02| 公司新聞

楊曉林

HJC黄金城采購部總監

跟大家分享一個(ge) 真實的案例。

前幾天在“商鋪智造”的“HJC黄金城人”群裏發了一條提示，大致內(nei) 容是收到一份標注為(wei) “到付”的順豐(feng) 快遞，但是寄件人表示已經付過快遞費了。之所以顯示到付，可能是因為(wei) 寄件人上次寄件時，在順豐(feng) 的網上下單時選擇的支付方式是到付，這次忘記更改係統默認所致。請大家收到“到付”快件時注意一下，防止類似事件再次發生。

這是我的親(qin) 身經曆，我想這種情況肯定不是個(ge) 案，所以想要提示給大家。但從(cong) 我萌生發提示信息的想法到這條提示真正發出，內(nei) 容卻有一個(ge) 180度的轉變。因為(wei) 我最初想發出的信息是揭露順豐(feng) 欺詐消費者，重複收費，提醒大家注意，並請行政部進行投訴的。為(wei) 何內(nei) 容會(hui) 發生這麽(me) 大的轉變？是因為(wei) 隨著調查的深入，我的萬(wan) 丈怒火被慢慢地平複了。

做為(wei) 采購崗位，供應商給我們(men) 寄樣品，是想做我們(men) 的生意，卻要我方來支付快遞費用，雖無可厚非，但總歸心裏不太舒服——怒火燃燒一尺。但轉念一想，憑我對這個(ge) 供應商的了解，不應該發生這種事，因此開始了調查。得知供應商已經付了快遞費，我們(men) 的月結賬單又掛了帳——結論，順豐(feng) 快遞重複收費、是欺詐、要投訴——怒火燃燒萬(wan) 丈，並轉向了快遞公司。我找到行政部同事反映此情況，並開始調查以前到付的一些單子，行政部馬上聯係了對接的快遞員。大約十幾分鍾後，我接到了發件地快遞員的電話：“您反映的情況我們(men) 核實了，我們(men) 的確收到了發件人的快遞費，但發件人在APP上下訂單時，選擇了‘到付’，且收件人已經簽收確認，係統已經確認要走月結到付，無法再改。補救措施是，我們(men) 把發件人的快遞費退還回去，仍舊走你們(men) 的月結。”溝通完後，我接受了以上方案——怒火平息到一尺。幾分鍾後，我們(men) 收到了退還快遞費的信息——怒火徹底平複。

從(cong) 這個(ge) 案例的處理我聯想到了自己的工作，如果遇到類似的問題，是否也能讓客戶從(cong) 怒火漸漲到快速平複，甚至佩服我們(men) 的工作高效？工作中出現這樣或那樣的問題很正常，但出現了問題如何去跟蹤，處理方法、工作時效、溝通及時等等非常關(guan) 鍵。以我們(men) 的售後服務為(wei) 例，通過售後服務部門的調查及跟蹤，我們(men) 正在做的或已完工的項目如果出現問題，反應速度如何能做到順豐(feng) 這樣快。在大家印象中，快遞這個(ge) 行業(ye) 的從(cong) 業(ye) 人員或許並沒有頂尖的學曆與(yu) 背景，但就是這些人高效地處理著矛盾，維護企業(ye) 的信譽與(yu) 形象。我想，順豐(feng) 一定有著一套完善、高效的管理製度。

我們(men) 所從(cong) 事的裝修行業(ye) ，從(cong) 運作模式到具體(ti) 落地與(yu) 順豐(feng) 都有很大區別，但道理是相通的。我們(men) 所能借鑒的，是通過什麽(me) 樣的製度、流程約束，做到無論誰來做，都能達成我們(men) 期望的結果。例如，造成售後不能及時閉合的原因有：

1、落實是否為(wei) 我們(men) 施工的內(nei) 容（很快）；

2、落實是否在質保期、是否為保外維修（很快）；

3、落實是否為質量問題、是否人為造成（需要現場勘查，較慢）；

4、落實需要的物料（較慢，受地域、時間、貨期、費用出處限製）；
5、落實執行人員（會受費用限製）；
6、客戶允許維修時間限製；
……

以上各環節，主要矛盾點在比較慢的和受費用限製的環節。如果能夠製定出一套快速反應的製度、流程（不受其他常規製度的限製），就能夠解決(jue) 售後低效的問題。另外，除了高效的反應速度外，及時、有粘度的回複、溝通也是影響顧客滿意度、認可度的關(guan) 鍵。

最後，引用一位大咖的思想，做為(wei) 結束語：

未來華為(wei) 戰勝對手的關(guan) 鍵因素不是技術、資金、人才，而是管理和服務。管理就是要把框架搭起來，從(cong) 宏觀管理走向微觀管理。服務就是加強整個(ge) 隊伍的服務意識建設。

我們(men) 要逐步擺脫對資金的依賴、對技術的依賴、對人才的依賴，使企業(ye) 從(cong) 必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機製。

——任正非